Le rôle de chef d’entreprise ceo est difficile à remplir. De 2000 à 2013, environ un quart des départs de PDG du Fortune 500 étaient involontaires, selon le Conference Board. Les retombées de ces licenciements peuvent être stupéfiantes : le roulement forcé au sommet coûte aux actionnaires une valeur marchande perdue estimée à 112 milliards de dollars par an, selon une étude de 2014 de PwC sur les 2 500 plus grandes entreprises du monde. Ces chiffres sont décourageants pour les administrateurs qui ont la lourde tâche de nommer les PDG et décourageants pour tout dirigeant qui aspire à la C-suite. Il est clair que de nombreux dirigeants et conseils d’administration par ailleurs compétents font fausse route. En savoir sur ceo def
La question est de savoir quoi ?
Les trois comportements
Il est rare que les dirigeants qui réussissent excellent dans les quatre comportements. Cependant, lorsque nous avons fouillé dans nos données, en examinant les notes que nos consultants avaient attribuées aux candidats lorsqu’ils les évaluaient sur leur aptitude à occuper un poste de PDG et leurs performances sur 30 compétences de gestion (par exemple, la responsabilisation des personnes et la capacité à motiver une équipe), nous avons trouvé un lien intéressant. Environ la moitié des candidats forts (qui avaient obtenu un A global sur une échelle de A, B ou C) s’étaient distingués dans plus d’un des quatre comportements essentiels, alors que seulement 5 % des candidats faibles (qui avaient obtenu un B ou un C) l’avaient fait.
1. Décider avec rapidité et conviction
Les légendes sur les PDG qui semblent toujours savoir exactement comment diriger leurs entreprises vers un succès fou semblent abonder dans les affaires. Mais nous avons découvert que les PDG très performants ne se distinguent pas nécessairement par le fait qu’ils prennent d’excellentes décisions en permanence ; ils se distinguent plutôt par le fait qu’ils sont plus décisifs. Ils prennent des décisions plus tôt, plus rapidement et avec plus de conviction. Ils le font de manière cohérente, même dans l’ambiguïté, avec des informations incomplètes et dans des domaines peu familiers. Dans nos données, les personnes décrites comme « décisives » avaient 12 fois plus de chances d’être des PDG très performants.
2. S’engager pour avoir un impact
Une fois que les PDG ont fixé un cap clair pour l’entreprise, ils doivent obtenir l’adhésion de leurs employés et des autres parties prenantes. Nous avons constaté que les entreprises les plus performantes parviennent à concilier une connaissance approfondie des priorités de leurs parties prenantes et un souci constant d’obtenir des résultats commerciaux. Ils commencent par acquérir une connaissance approfondie des besoins et des motivations de leurs parties prenantes, puis obtiennent l’adhésion de leurs collaborateurs en encourageant les performances et en les alignant sur l’objectif de création de valeur. Dans nos données, les PDG qui ont habilement engagé les parties prenantes avec cette orientation vers les résultats ont eu 75 % plus de succès dans ce rôle.
3. S’adapter de manière proactive
Pour savoir à quel point il est important pour les entreprises et les dirigeants de s’adapter à un environnement qui change rapidement, il suffit de regarder les suites du Brexit et la récente élection présidentielle américaine. Notre analyse montre que les PDG qui excellent dans l’adaptation ont 6,7 fois plus de chances de réussir. Les PDG eux-mêmes nous ont dit à maintes reprises que cette compétence était essentielle.
